20年前.“泰星”減速機以及泰興減速機廠迅速走紅.如今.泰興減速機廠連續11年成為全國減速機行業的排頭兵.“泰星”的奧秘何在? 先進學堂后進工廠 與所有鄉鎮企業一樣.泰星集團起步艱辛.職工是清一色的農民.沒有受過任何工業化訓練. 一件小事讓廠長張國林認識到了提高職工素質的重要性.1986年冬天.周圍農民在工廠附近河道捕魚時.竟然打撈出了許多減速機配件.經過調查.張國林了解到.原來是工人生產了廢次品.因為怕被發現受處罰.就都扔到了河里. 事后.張國林決定對職工進行職業培訓.1988年.張國林開始模仿德國的“雙元制”教學模式創辦泰星職工學校.利用休息時間對職工進行系統培訓.老師是上海.無錫等地的工程師.有時張國林自己也授課. 之后.泰星集團招工.都要先進學堂.再進工廠.泰興減速機廠的職工隊伍整體素質連上了幾個臺階. 從1984年開始.泰星的主要經濟指標增幅始終保持在30%以上.而泰星的貢獻遠遠不止在泰星集團.如今.泰興是全國有名的減速機之鄉.大大小小的減速機生產企業近百家.而這些企業所有的技術骨干.管理骨干幾乎均來自泰星. 創新管理增添活力 1999年7月18日.世界管理大會在北京人民大會堂舉行.張國林應邀到會宣講泰星管理經驗.其介紹的質量工資制.銷售買賣制.供應公開制受到與會專家的廣泛關注.泰星也因而成為中國管理科學院實驗基地. 質量工資制.一線工人以其生產的零部件進行質量分等計酬.由按質計酬取代長期在中國企業流行的按量取酬,干部和管理人員則嚴格按照工作崗位確定的質量考核標準.按月進行實績考核. 銷售買賣制.把銷售員和地區代理商當做第一用戶.銷售人員必須用自己的錢購買企業的產品.同時自己承擔風險.企業在全國各地設立數百個營銷網點.各營銷網點一律量化責任.確保貨款回籠.實行銷售服務終身制. 供應公開制.通過發布招標公告.讓所有有意參與供貨的單位面對面地公開競爭.直接比質量.比價格.比交貨期. 泰星集團從上世紀八十年代中期開始在企業推行三制管理模式.到九十年代中期逐漸完善.三制模式的創新豐富了現代企業管理的內涵.最大限度地激活了企業的競爭能力. 技術裝備國內領先 張國林告訴記者.泰星集團在全國三千多家同行中之所以效益最好.是因為產品的規格品種最多.質量最好.產銷規模最大.這直接反映了泰星的技術創新能力. 國家重點工程三峽工程對減速機的需求量大.但要求也高.很少有國內企業能打進.泰星參照國際上減速機專業型.精密型.多功能型的發展方向.結合三峽工程具體特點.經過三個多月的努力.終于開發出符合三峽工程要求的9000系列擺線針輪減速機.一舉打開三峽市場. 凡是到過泰星的人都感覺到泰星的辦公設施太簡陋了.可所有的人又都感覺到泰星的生產設備太好了.美國的磨齒機.德國的立式加工中心.鏜銑加工中心.瑞士的齒輪總和檢查儀等應有盡有.進口的大大小小設備就有120多臺套.張國林說.機械產品對精度.性能的要求特別高.人的操作總歸會有這樣那樣的失誤.所以泰星一直希望用機械控制代替人的控制.因此.這么多年來.泰星什么都省.就是技術改造的投入不省.已經連續6年技術改造投入在5000萬元以上.目前.泰星的技術裝備水平國內領先.接近國際二十世紀九十年代末的先進水平.